Meilleur patron ou meilleure rémunération?

Par Rémi Lachance, MBA, CRHA pour le magazine EnVue : voir plus loin

meilleure patron, employeur, bossSelon un récent sondage du magazine Forbes, 65 % des Américains choisiraient un meilleur patron plutôt qu’une augmentation salariale.

Selon plusieurs études, la rémunération est un facteur clé, à la fois dans l’attraction mais aussi la rétention du personnel. Il convient donc d’analyser l’ensemble de votre offre globale en matière de rémunération. Toutefois d’autres leviers plus durables et mobilisateurs mériteront votre attention pour conserver vos employés et pour qu’ils se sentent appréciés, inspirés, reconnus, stimulés et heureux au travail.

Le style de gestion et la relation avec le supérieur est un facteur clé dans la rétention du personnel et bon nombre d’organisations ne prennent pas suffisamment de temps ni n’utilisent les outils pour repérer et préparer la relève en matière de gestion, ni pour sélectionner, intégrer, encadrer et développer les gestionnaires.

Ëtre ou devenir un meilleur gestionnaire
L’identification de ses forces et de la perception de celles-ci par une évaluation 360°, ainsi que la mise en place d’un plan de développement, sont des étapes cruciales pour aligner une démarche d’évolution des modes de gestion à l’interne et de ses capacités à bien diriger. Il est donc possible de devenir un meilleur patron pour retenir ses meilleurs talents. Quelques pistes possibles :

  • Inspirer la confiance par une crédibilité dans son rôle, des décisions logiques et appuyées, ainsi qu’une communication adéquate et efficiente. Augmenter sa connaissance de soi et développer la confiance en soi permet aussi d’inspirer confiance.
  • Un comportement éthique, qui fait preuve d’honnêteté et du respect des règles en place. Le saviez-vous? 43 % des employés croient que la gestion1 triche et ment.
  • La capacité de faire ce qu’on dit est un élément qui sera remarqué et qui nuira à votre crédibilité de gestionnaire si le personnel perçoit une incohérence entre votre discours et vos actions. Par exemple, des rencontres d’employés fréquentes et une écoute active ne seront pas suffisantes en soi, si aucun suivi n’est effectué ensuite sur les objets de vos discussions.
  • Le contrôle de ses émotions en tant que gestionnaire est essentiel. Prendre le temps de comprendre les émotions des autres ainsi que ses propres émotions permettra ensuite une meilleure canalisation de celles-ci.
  • La volonté continuelle d’apprendre exige une ouverture et une certaine humilité de la part du gestionnaire. Dans un marché en changement continu et accéléré, demeurer en mouvance dans ses apprentissages demeure indispensable.
  • La communication s’insère dans chacune des tâches et responsabilités de tout gestionnaire. Que ce soit dans la transmission d’une vision claire et inspirante, ou dans l’écoute active, cet outil devrait être une préoccupation de tous les instants.

Mobilisation
Un gestionnaire doit aujourd’hui aller au-delà des modes traditionnels de management (PODC – planifier, organiser, diriger, coordonner), il doit aussi développer son leadership, qui consiste notamment à la capacité de faire adhérer l’équipe aux objectifs. Pour qu’un gestionnaire puisse réussir à mobiliser une équipe, il peut agir sur divers leviers; en voici quelques-uns :

  • Vision, mission, valeurs

Les employés qui comprennent la vision, la mission, les objectifs ainsi que les valeurs organisationnelles seront plus portés à y adhérer. Le travail, les efforts requis, la vision et la manière dont un gestionnaire intègre chacun de ces aspects, aura un impact déterminant sur la mobilisation de son personnel.

  • Valorisation de la contribution

Dans un premier temps, votre personnel doit bien saisir comment contribuer au succès de l’organisation, quel est leur rôle spécifique et la collaboration attendue. Ensuite, une valorisation ponctuelle, régulière sera un levier de mobilisation.

  • Implication dans les projets

Ils doivent sentir qu’ils peuvent exprimer leurs opinions, poser des questions et développer de nouvelles idées ou façons de faire. Tenir son personnel au courant et favoriser une certaine participation, parfois sous forme de petit comité ou par la diffusion d’un sondage, est une manière de les impliquer.

  • Communication

Entendre ce n’est pas écouter. Certains gestionnaires et patrons se disent ouverts et disponibles, toutefois, le langage non verbal (qui constitue environ 60 % de la communication) n’appuie pas toujours cette affirmation. L’écoute exige un effort et un certain entraînement, puisque ce n’est pas à la base un processus naturel. En effet, un interlocuteur au cours d’une conversation habituelle moyenne aura un débit de 120 à 180 mots/minute alors que le cerveau de l’humain peut traiter environ 800 mots/minutes.

Pratiques de gestion renouvelées et durables
L’investissement dans le développement de compétences clés en gestion semble donc un impératif en ces années critiques liées au recrutement de personnel et à la rétention des meilleurs talents. Devenir un meilleur patron, un meilleur gestionnaire ne tombe pas du ciel, mais si vous faites le choix de vous en préoccuper, cela vous permettra de façon plus durable de retenir votre personnel, voire de le mobiliser.

Concrètement, un employé mobilisé en fait plus que ce qui est demandé, déploie des efforts au-dessus de la moyenne, se préoccupe de la qualité de son travail, propose des améliorations et s’associe aux objectifs de son organisation. Il deviendra également un ambassadeur de votre organisation.

Un patron qui réussit à rendre ses employés heureux, motivés et mobilisés permettra à son organisation de se propulser, de se démarquer et ultimement d’augmenter sa rentabilité. Les gestionnaires qui se refusent à l’évolution et l’adaptation aux nouveaux courants de gestion et aux nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines qui influent sur le travail, éprouveront des difficultés croissantes face à la rétention dans leurs organisations.


 

1 Pierre COLLERETTE, Robert SCHNEIDER et Paul LEGRIS. « La gestion du changement organisationnel » ISO Management Systems, mai-juin 2003.